Septembre 2006



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Editorial

L’évaluation de projets : un atout pour augmenter la confiance des donateurs

Quelles sont les institutions à but non lucratif qui évaluent l’effica-cité de leurs projets ou pro-grammes ?

Malheureusement peu d’entre elles, exceptées les grandes ONG, qui sont obligées de rendre des comptes à leurs donateurs, pour des contributions très importantes.

Le coût d’une telle démarche est le premier obstacle pour bon nombre de petites et moyennes associations. Engager un specialiste « évaluateur » est coûteux.

Cependant, les exigences des donateurs augmentent.

L’époque des bonnes intentions est révolue, on requiert aujourd’hui des organisations caritatives, du professionalisme et surtout de la transparence.

Quelque soit le montant de leurs dons, les donateurs ont besoin de réponses à leurs questions : où va mon argent ? Arrive-t-il à destination ? Mon aide est-elle utile ?

Une association qui se donne les moyens d’évaluer ses projets, dans la mesure de ses possibilités, va forcément bénéficier d’un atout sup-plémentaire aux yeux des donateurs…

Ilona Pongracz
Directrice d’EthiKa

Le processus d’évaluation commence avant  l’implantation du projet…

Stéphane Jeannet est directeur de Human Solutions Consulting (www.hsconsulting.ch) et spé-cialiste dans les évaluations des actions humanitaires, ainsi que des droits de l’homme. Il insiste sur la nécessité, au-delà de l’audit, de mener des évaluations stratégiques.

« Elles permettent de mesurer divers aspects d’un projet, notamment sa pertinence, (correspond-il à des besoins constatés?), son efficacité (dans quelle mesure a-t-il atteint les objectifs fixés initialement?) et son impact (quels effets a-t-il produit ?) ».  Explique-t-il.

Dans ce cadre, l’évaluation doit aussi assurer que le projet n’ait pas produit d’effets négatifs ou aggravants, qui n’avaient pas été prévus (principe du « do-no-harm »).

Ceci pose évidemment la question de la difficulté d’attribuer un lien entre le projet et les effets constatés sur le terrain. Des outils ont été mis au point pour être à même de mieux cerner cette réalité.

Pour assurer une évaluation stratégique adéquate et transparente, il est utile de formuler, avant le début du projet ou du programme, un « cadre logique », comprenant des éléments de stratégie qui pourront ensuite être évalués : finalité, objectifs mesurables, ressources, activités, risques, outils de suivi (monitoring), etc.

Dans le domaine de l’aide au développement, les donateurs étatiques exigent d’ailleurs souvent ce type de démarche de la part des demandeurs.

Mais peut-on évaluer tous les projets ou programmes ?

« Tout projet est évaluable, répond Stéphane Jeannet, pour autant qu’on établisse des critères d’évaluation précis. Un cadre logique permet de penser à (presque) tout, dès la naissance du projet et de définir des indicateurs, qui seront ensuite mesurés par le biais de rapports réguliers, statistiques diverses, questionnaires et autres moyens. »

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le site du Département du Développement et de la Coopération (DDC) :

  • Audit : appréciation indépen-dante, portant sur la conformité avec les satuts ou le réglement (on parle souvent d’audit financier).
  • Cadre logique: outil de gestion utilisé pour améliorer le concept d’un projet. Il comprend les éléments de stratégie suivants: finalité du projet, objectifs, partenaires, ressources, activités, ainsi que les facteurs extérieurs qui pourraient influer sur le projet.
  • Controlling: fonction consistant à sélectionner des données pertinentes pour le pilotage stratégique, qui reflètent les per-formances et permettent des les analyser et les interpréter.
  • Monitoring: fonction d’obser-vation continue, consistant à la collecte systématique d’informa-tions, afin de fournir les indications sur les progrès réalisés (observations des processus et résultats, sans analyse et interprétation des données).
  • Efficience: mesure dans laquelle les ressources ont été converties de façon économe (faisons-nous les choses comme il convient, de manière vraiment économe ?).
  • Finalité: objectif ultime auquel un projet doit contribuer.
  • Impact: ensemble des changements, effets positifs ou négatifs, primaires ou secon-daires, à long terme, générés par un programme.
  • Pertinence: mesure dans laquelle les objectifs d’un projet correspondent aux besoins des bénéficiaires, d’un pays ou aux priorités générales (bien fondé d’un projet).
Davantage de legs: la stratégie secrète…
Selon les années, les legs représentent, pour les as-sociations et les ONG, des rentrées financières particu-lièrement importantes. Ayant désormais compris que les ressources en provenances des legs représentent un « marché » dynamique et en expansion, de plus en plus d’entre elles s’emploient à mettre sur pied des stratégies, afin de les augmenter.
Certaines y parviennent mieux que d’autre. Quelle est leur stratégie secrète ?
Les rentrées en provenance des legs de l’association françaises « Petits frères des pauvres » sont deux fois plus importantes que celles des mailings. « Pour favoriser des legs, il faut connaître et comprendre les testateurs potentiels. Ce sont avant tout des gens seuls, sans descendance directe et qui vivent avec un problème qu’ils doivent résoudre ». Explique Alexis Vandevivere, qui a développé en 1998, une stratégie particulièrement effi-cace au sein de cette association.
Pour lui, les choses sont évidentes, il faut changer avant tout de point de vue ! Lorsqu’un testateur potentiel contacte une association, c’est souvent un appel à l’aide, dans un contexte difficile. Ce n’est pas de l’association qu’il faut parler, mais bel est bien écouter le testateur potentiel qui, face au crépuscule de sa vie, est rempli d’inquiétude.
Il est important que l’association soigne son accueil et pense aux petits gestes d’amitié. Répondre aux inquiétudes d’une personne âgée, c’est la rassurer sur la destination de son patrimoine, car il représente pour elle un forte valeur symbolique.
Quelques chiffres en France:
Les seniors disposent d’un patrimoine estimé à 1′110 milliards d’Euros.
  • 70% des legs sont effectués par des femmes
  • 50 à 60% sont des donateurs de l’association
  • 30% sont des donateurs « inactifs »
Sources: étude réalisée par Excel et Insee
À ne pas oublier…
Quand les défunts ne laissent pas de testament, leur fortune est partagée entre leurs héritiers légaux. Sans héritier, elle revient à l’Etat…
Éléments de stratégie
1) La moitié des testateurs potentiels d’une association reçoivent ses mailings. Il est indispensable de construire un lien affectif fort avec les donateurs
2) Rechercher toutes les op-portunités pour créer un lien et provoquer le contact: lettre d’information, attestation fiscale, cartes de Noël, appels téléphoniques, visites, etc.
3) Rencontrer les donateurs et testateurs potentiel, entretenir une relation individuelle, sincère et personalisée
4) Trouver un(e) responsable de la relation avec les testateurs faisant preuve de discrétion, d’écoute et d’empathie, dis-ponible et prêt(e) à se déplacer dans tout le pays.
« Consolider un contact ne se fait pas par la preuve que l’as-sociation fera bon usage des sommes confiées » Ajoute Alexis Vandevivere « il faut savoir écouter et répondre, en con-centrant les réponses sur la problématique individuelle du testateur potentiel. »
En effet, ses préocupations peuvent concerner la vie pra-tique, telle que la survie ou prise en charge d’un animal de com-pagnie, comme des questions liées à la foi et aux religions.
« L’association doit être prête à remplacer, en quelque sorte, le petit-fils » conclut Alexis Vandevivere.

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